"لقد أثبتت مسألة من سيدير البنك الجديد أهميتها البالغة. فقد كان هناك فهم بين المستثمرين المحتملين بأن بانكوسول سيختار مديراً عاماً ذو خبرة مصرفية. وقد تم عرض منصب إدارة متوسطة للمدير العام للمنظمة غير الحكومية الذي يتمتع بـ 20 سنة خبرة في التمويل الأصغر. وقد نظر إلى المنصب، بشكل غير خال من عدم الدقة، باعتبارها تنحية. وقد تطلب منه الأمر التخلي عن المظهر الاجتماعي، والاستقلالية، وغيرها من الأمور."
Fundacioni Genesis Empresarial، دراسة حالة من جواتيمالا
كيف كانت العملية البحثية لهذه الورقة؟ ماذا كانت التحديات الأساسية؟
إليزابيث راين: في معظم الحالات، أكمل البحث التمهيدي البحث الميداني، والذي قام فيه الباحثون بالسفر إلى المؤسسة ومقابلة الأطراف الأساسية مباشرةً من الموجودين خلال التحول. بالإضافة إلى ذلك، أجرى الفريق ما يزيد على 30 مقابلة مع أعضاء مجلس إدارة المؤسسة الحاليين والسابقين، والمانحين، والمستثمرين، ومقدمي الدعم الفني، والممارسين، وخبراء الصناعة.
واجهنا عدد من العقبات بالأخذ في الاعتبار الطبيعة الحساسة للمعلومات التي كنا نسعى للحصول عليها. كما أن الأبعاد الإنسانية لتحولات مؤسسات التمويل الأصغر لا تتم مناقشتها بشكل مفتوح أو بصورة مريحة في التمويل الأصغر، لذا فقد كان هناك القليل من الأبحاث للبناء عليها. وقد كان الحصول على المعلومات المخصصة بشأن الحوافز المقدمة للأطراف الأساسية وديناميكيات عملية التفاوض أكثر صعوبة. وفي النهاية، قررنا عدم إدراج ثلاثة من دراسات الحالة الثمانية في الورقة النهائية بسبب هذه الصعوبات.
اتحاد التمويل الأصغر بأوغندا – تقدير المؤسسين والمديرين
"هل من العدل أن يحصد المستثمرين الجدد القيمة بأكملها دون تعويض أصحاب الرؤية التي بنتها؟
توضح دراسة الحالة هذه أساس مشكلات ملكية المنظمات غير الحكومية وكيف تؤثر على عملية التحول. تأسست UMU في 1997 على يد اثنين من المديرين الموهوبين والملتزمين خلال فترة الدراسة بمنحة بقيمة 32 ألف دولار من بنك أوغندا. وقد تمثلت رؤية المؤسسين في إنشاء مؤسسة مالية مستدامة لتعزيز المساعدة الذاتية بين المجموعات منخفضة الدخل في أوغندا. وقد تلقى المؤسسون راتب قليل إن وجد في البداية وقاموا شخصياً بدعم بعض الخطوات الأولى للمنظمة غير الحكومية. وبالتدريج جذبت UMU كميات متزايدة من المنح وتمويل القروض من المانحين. وبنهاية عام 2004، ومع وصول عدد العملاء إلى حوالي 36 ألف مقترض نشط، وصلت قيمة الأصول إلى 16.6 مليون دولار. وقد كانت UMU مستعدة للتحول إلى مؤسسة لتلقي الودائع.
وقد عمل الممولون في البداية مع المانحين الأساسيين ومقدمي خدمات الدعم الفني لتحديد المستثمرين. وقد قدم المستثمرون حوافز للمؤسسين تم ربطها بالأداء المستقبلي. وشعر المؤسسون بأن المبالغ المقدمة إليهم لم تقدر قيمة المساهمات الأولية لبناء مؤسسة ناجحة. وقد استمرت الخلافات بشأن حصص المساهمين إلى أن توقفت المفاوضات نهائياً. وقد توجه المؤسسون بعدها إلى مجموعة مختلفة من المستثمرين وتمكنوا من الوصول إلى اتفاق لتعويض الحصص.
تلقي دراسة حالة مؤسسة اتحاد أوغندا للتمويل الأصغر الضوء على الطبيعة القائمة للتحدي لعملية التفاوض التي قد تقوم بين المؤسسين، والمانحين، والمستثمرين. ماذا يمكن أن تستفيد الصناعة من هذه الحالة؟
إليزابيث راين: في نهاية الأمر، ارتبط تغير المسار للمحاولة الأولى للاتحاد عند التحول بشكل مباشر بغياب عادات الصناعة المقبولة أو الخطوط الإرشادية للاتفاق في التمويل الأصغر فيما يتعلق بالمزايا المتوازية والحوافز الملائمة. لم يكن لدى الأطراف المعنية مرجعيات خارجية للاستشارة بشأن هذه الموضوعات، ومن ثم، حصل كل طرف على المنظورات المختلفة. الدروس الهامة المختلفة هي:
- المانحون، والمؤسسون، والمستثمرون عادةً ما ينظرون إلى القضايا حول المزايا للأطراف المعنية بشكل مختلف؛
- لدى مؤسسي ومديري المنظمات غير الحكومية قدر كبير من القوة في عملية التحول؛
- من الضروري للمؤسسين والمديرين للعثور على مستثمرين للتعاون مع مستثمري المؤسسة. ونأمل أن المناقشات القائمة على الشفافية والأمانة بين الأطراف المعنية، فيما يتعلق بالخطوط الإرشادية واسعة النطاق، ستساعد المنظمات غير الحكومية على توجيه عملية التحول بطريقة تحفظ وتعزز المنظمة والرسالة الاجتماعية.
تركز الورقة على الملكية والتعويض المالي من خلال برامج ملكية الموظفين للأسهم. ما هي النماذج الأخرى التي يمكن أن تؤثر بفعالية على تحفيز العاملين؟
إليزابيث راين: يمكن أن تستخدم المكافئات المالية لتحفيز العاملين، ولكنها محدودة الفعالية. وخلال عملية التحول، غالباً ما يكون للعاملين مخاوف بشأن أمن الوظائف والتقدم الوظيفي. ومن بين الطرق لتناول هذه القضاسا التعليم والتدريب بشأن أدوار العاملين الجدد، وورش العمل لتفسير عملية التحول والآثار على الموظفين، ومن خلال التوصيل الواضح للرؤية المشتركة بين الموظفين لمؤسسة التمويل الأصغر الجديدة.
"الحافز للعمل سوياً كان البديل الوحيد عندما فقد الجميع مبالغ كبيرة بالفعل."
في وسط بيئة مزقتها الحرب في 1992، تم إطلاق ACLEDA للمرة الأولى في معسكر لاجئين تايلانديين لتعزيز التأهيل الاقتصادي في كمبوديا. وقررت المنظمة التحول إلى بنك منظم بعدما واجهت أزمة سيولة في 1996 وتحقيق الطلب على الائتمان الذي فاق قدرة المنظمة غير الحكومية لتأمين التمويل الإضافي والمنظمات غير الحكومية التي لم يسمح لها قبول الاستثمار لودائع العرض.
وبدلاً من التوظيف الخارجي للإدارة العليا الجديدة، استثمر المديرين والمستثمرين بشكل كبير في تدريب المديرين القائمين للتعزيز الداخلي. ويكلف هذا الجهد المستهلك للوقت ما يزيد على 1.2 مليون دولار، ولكن ACLEDA اعتبرتها مكوناً هاماً للتحول الناجح.
ويمكن استخلاص العوامل الخمسة الأساسية في هذه الموازاة الفعالية لحوافز الأطراف المعنية:
- الطبيعة الدامجة لعملية التحول؛
- الإدارة عالية الجودة والعاملين؛
- إنشاء جمعية للعاملين بمؤسسة ACLEDA؛
- تحديد الدور المستقبلي لمنظمة ACLEDA غير الحكومية؛
- الاتجاهات للمديرين الأساسيين ومجالس الإدارة؛
حصلت ACLEDA، مؤسسة للتمويل الأصغر في كمبوديا، على دعم العاملين من خلال جهود التعليم المكثفة، التي تستهدف جميع العاملين من مسئولي القروض من خلال الإدارة العليا. وفي السنتين السابقتين على التحول، خصصت ACLEDA وقت كافي لورش العمل للعاملين. وقد وفر ذلك فرصة للحوار المفتوح بين الإدارة، والمستشارين الفنيين، والعاملين لمناقشة حوافز التحول، لتحديد العملية، وتفسير الأدوار والمسئوليات الجديدة.
ما هي النتائج في دراسات الحالة التي فاجأتكم بدرجة كبيرة؟
إليزابيث راين: من أكثر ما أثار الدهشة أوجه الشبه بين المخاوف في كل دراسة حالة، على الرغم من نطاق الظروف، والمناطق، والسياقات الثقافية. وبالنسبة لي، يركز ذلك على الحاجة الأساسية داخل الصناعة للممارسات والمناهج القياسية لتناول قضايا الاهتمامات البشرية بين الأطراف المعنية بشكل أكثر انفتاحاً.
هل يمكنكم التوسع بشأن ما ترغبون في تحقيقه في معايير الصناعة؟
إليزابيث راين: يحتاجون إلى الوضع في الاعتبار نطاق واسع من الظروف المؤسسية وتقديم قائمة من البدائل لمؤسسات التمويل الأصغر للاختيار لموازاة الاهتمامات بالطرق التي تلائم الثقافة المؤسسية. وتتضمن الممارسات الجيدة ما يلي:
- المناقشة التي تتسم بالشفافية للموضوع خلال عملية التحول؛
- الوساطة من قبل الاستشاري الخارجي خلال مناقشات التحول الحساسة؛
- الخطوط الإرشادية الأساسية التي تم الاتفاق عليها فيما يتعلق بالتعويض وإقرار المؤسسين (والأطراف الأساسية الأخرى) في الموقف الأصلي. ومن المرجح أن يتم ذلك من خلال المشاركة في مؤسسات التمويل الأصغر الجديدة.
ما هي الخطوات التالية لإنشاء المعايير ومواصلة هذه المناقشة؟
إليزابيث راين: تم إجراء عدد من مناقشات المائدة المستديرة منذ نشر هذه الورقة وسنعقد ورش عمل إضافية خلال العام. ويحاول فريق البحث تعزيز الحوار بشأن الممارسات الجيدة وتعزيز الآليات الأفضل لوضع الخطوط الإرشادية الجيدة. لمزيد من المعلومات، برجاء الاتصال بالأستاذة Stephanie Dolan بمركز الدمج المالي بأكسيون إنترناشيونال.